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抓住這五點,戰略執行落地并不難
瀏覽: 發布日期:2020-04-02

完整的戰略管理過程包括三個階段:戰略制定、戰略執行(實施)和戰略評價。在過去幾年的管理咨詢服務過程中,筆者發現很多大型建筑企業都制定了戰略規劃,有些是企業內部組織相關人員編制的,也有些是請外部咨詢機構共同參與制定的。翻看這些企業的戰略規劃會發現同質化非常嚴重,如果挑選關鍵詞,“業務多元化”、“產業鏈一體化”、“進城、出海、西進、入灣”、“PPP”、“EPC”等出現的頻率之高讓人詫異。當然這種現象的出現可以歸結為幾個原因:1、大型建筑企業面臨的外部環境相似,采取類似的行動策略無可厚非;2、大型建筑企業普遍面臨規模、市場份額增長的壓力,只能想盡一切辦法攻城略地,“不進則退”;3、部分建筑企業根本沒有考慮自己應該解決的關鍵問題是什么,只是套用所謂的“戰略模板”,從而避免協調多方利益的痛苦;4、部分企業領導存在一定的從眾心理,別人干什么我也干什么,不顧這些動作與自己企業的實際情況是否匹配。盡管戰略規劃內容看上去類似,但是幾年過后企業之間卻出現截然不同的業績表現,有的營收、利潤等指標都遠超既定目標,而有的卻面臨業績下滑的窘境。也就是說,同樣的戰略,執行能力不同,最后的結果會完全不同。

1999年,《財富》有一期的封面故事指出,“大多數情況下,估計有70%的情況是真正的問題不在于戰略不好,而是因為執行不到位”?,F任中化集團董事長兼黨組書記的寧高寧先生曾在經理人雜志上發表名為《戰略與人》的文章,文中表示:“建立在討論戰略、宏觀環境、產業政策之上的東西和實際做到的東西,往往差了60~70%。”因此,他到中化之后,把戰略部改為創新與戰略部,把評價考核部門改為戰略執行部,足見對戰略執行的重視。一份對275名職業經理人的研究報告表明,戰略執行的能力比戰略本身的質量更為重要。時任中國平安董事長的馬明哲先生也表示“一流的戰略、二流的執行”不如“二流的戰略、一流的執行”。所以,企業不應只把戰略的重點放在戰略規劃的制定上,更應該將戰略堅定地執行下去。筆者將通過過去管理咨詢服務中的經驗,結合經典管理書籍,給企業如何執行戰略規劃提供幾點建議。

1把戰略轉化為可操作的行動

著名戰略研究專家理查德·魯梅爾特在其著作《好戰略,壞戰略》中指出,壞戰略存在4個特征,其中之一為“把目標當成戰略”,即沒有具體、可執行的計劃;而好戰略的3個特征之一則為“戰術協同”,即戰術行動能夠協同戰略??梢姂鹇詧绦械年P鍵之一就是能夠把戰略轉化為一系列連貫的、可操作的行動。

如何把戰略轉化為可操作的行動?首先,完成戰略目標需要企業各種資源和能力作為支撐,包括人力資源、財務資源、設備資源和其他資源。戰略目標確定后需要進行公司戰略性資源需求分析及公司資源匹配分析,對于優勢資源要保持及強化,對于待補足的資源需要尋找相應路徑。在進行戰略性資源需求分析時,可以按不同的業務類型進行資源配置測算。其次,完成戰略目標需要形成具體的行動計劃。比如對于人力資源管理的關鍵行動—建立人力資源規劃體系、人員招聘及配置等分別預期輸出什么成果,相應的責任人及部門是什么,需要在什么時間內完成。對行動計劃的推進還可以采用“主題年”的形式。比如中建五局在“十五”到“十三五”的戰略規劃中每一年都有確定的年度主題,用以確定當年的工作重點,并細化為發展指標,以此支撐總體戰略目標的實現。最后,現代企業屬性已經發生了很大變化,建筑企業內除了設備、資金等有形資產外,還有大量的員工技能、信息技術、客戶關系等無形資產,企業創造價值的機會正在由管理有形資產轉移到管理以知識為基礎的無形資產。在這種環境下,企業需要通過系統的工具來表現無形資產如何支撐戰略實現,為此平衡計分卡或戰略地圖可以發揮巨大的作用。

圖1:平衡計分卡模板

2建立適應戰略發展的組織體系

美國戰略管理專家錢德勒在1962年出版的《戰略與結構》一書中提出“結構跟隨戰略”的命題,也就是說,企業的經營戰略決定著企業組織結構模式的設計與選擇,反過來,企業經營戰略的實施過程及效果又受到所采取的組織結構模式的制約。目前,國內絕大多數建筑企業仍然是通過大型職能部門實行集權制,這種組織形式稱為緊密型組織,主要特征為總部管控力度強、短期盈利弱;還有一種松散型組織,采用聯營掛靠形式的公司屬于此類組織形式,主要特征為總部管控力度弱、短期盈利強;介于二者之間的為聯邦型組織,采用內部分包的公司屬于此類組織形式。

企業制定什么樣的戰略規劃,就需要有相應的組織結構進行匹配。例如,目前很多大型施工企業提出向工程總承包轉型,想要轉型成功,企業組織的發育和人員能力素質的培養是首先需要考慮的。中建三局從2012年開展總承包管理需求調研,到2015年成立局總承包管理中心,并確定A/B/C三種項目矩陣式組織架構形式;2017年,其整合全局設計資源,成立設計總院。到目前,中建三局已基本形成局-公司-分公司三個層級的總承包管理機構配置,未來向著項目實現管理職能矩陣化、組織結構扁平化和人員分工動態化發展。浙江交工“十三五”提出向工程總承包轉型,其在組織架構的調整上采用了“軍改”的思路,建立起“總部管總、專業公司主建、區域公司主戰”的組織形式。

圖2:中建三局A模式項目組織架構示意圖

3使組織圍繞戰略協同化

當前,為支撐多元化及更接近客戶,很多建筑企業會采用分權的業務單元和團隊的形式來運營業務。因此戰略執行要求所有的業務單元、支持部門和員工與企業的戰略保持協同和聯系。協同是組織設計的最高目標。通過每個單元的戰略相互關聯和協同,可以使組織整體績效超過組織內各個部門所產生績效的總和。

組織內部協同包括兩方面:協同為外部客戶提供產品和服務的業務單元,以及把提供共享服務的內部單元協同起來以創造合力。一般來講,組織可以通過幾種方式實現內部協同:一是在財務方面通過內部資本市場的有效運營來創造一些合力;二是通過在業務單元之間共享客戶來建立協同優勢;三是共享通用的業務流程并確保其最有效的運行;四是成立單獨的銷售部門來支持多個產品和品牌事業部;五是集中采購;六是共享技術和知識。

另外,為實現組織業務單元及職能部門間的協同,需要在明確公司的戰略目標之后,遵循戰略分解的原則逐級確定各業務單元以及職能部門的戰略目標。例如青島啤酒在全國各地有8家營銷公司。每年在公司發展戰略和營銷戰略制定后,各家營銷公司會根據公司發展戰略和營銷戰略制定營銷公司的戰略規劃,從而保證發展戰略、營銷戰略在各營銷公司得到落實。在確定公司和職能部門的戰略目標后,績效管理小組會逐一向各營銷公司分解公司的戰略目標,并與各營銷公司就這些目標的可行性、重要性等方面進行溝通和確認,目標確定后將納入對營銷公司的績效考核。

4讓戰略成為每一個人的日常工作

戰略管理歸根結底是對人的管理,如果戰略執行沒有得到所有員工的支持,難以想象會有成功的戰略管理。寧高寧認為,人是戰略和執行最大的連結點。企業的“企”字,是“人在上”,人是企業里最核心的要素,人來執行,人來組織。在管理學大師德魯克的著作里也無一不是在談人的重要性。

戰略的成功執行首先需要所有的員工理解戰略,這是一個自上而下的溝通過程。只有一線的員工才能不斷找出改進工作的方法,幫助公司達成戰略目標。公司通過將高層的公司目標和業務單元的目標逐級分解到組織下屬部門,然后分解到個人來保證戰略得到全面溝通。最后,組織還需要考慮將個人的執行結果和個人的職業發展、員工能力提升以及和激勵機制進行掛鉤,形成完整、可持續的戰略管理系統。這樣個人在通過努力達到個人目標的同時也幫助組織達到了公司的目標。

5培育服務企業戰略的主流文化

戰略執行會受到組織文化的影響,只有適合本企業的文化才能與發展戰略相結合,并且最終通過員工在工作中的行為、態度、形象等,提升企業的經濟效益及社會效益。因此,為保證戰略有效執行,需要培育服務企業戰略的主流文化。

在培育組織文化中,組織領導起到至關重要的作用,領導者是文化的真正承載者和持續體現或者未來文化的例證,其可以通過幾種方式來強化組織文化或提出未來文化的標準和性質:一是在組織中積累時間,有些領導者在組織中工作的時間越長,那么與組織的聯系就可以得到強有力的保證;二是通過在組織內培養關鍵主題或核心價值來強化公司試圖維持或建立的競爭優勢;三是鼓勵傳播有關公司核心價值的故事和傳奇;四是通過活動制度化,系統地強化信仰和價值觀。例如麥當勞每年都會舉辦競賽,評選連鎖店里的最佳漢堡師傅;五是以特有的方式展現尋常主題。

另外,戰略執行還要處理好戰略和現有文化之間的關系,這一般通過變革強度和企業變化與當前文化之間協調性矩陣來分析。對于第一種情況,戰略需要關鍵組織因素做出較大改變,但大多數變革與當前組織文化是相協調的。這種情況下企業要處理戰略和文化之間的聯系需要考慮四個重要因素:1、主要變革必須和公司基本使命緊密聯系;2、強調利用現有的工作人員去完成新的戰略;3、關注獎勵體系是否都需要作出調整;4、特別關注不與當前文化融合的變革。對于第二種情況,企業實施新戰略需要少量組織變革,并且這些變革可以與當前文化相協調。這種情況下,公司必須強調兩個主題:1、利用這次機會來加強和鞏固現有文化;2、利用這段相對穩定的時期,消除組織構建理想文化時可能遭遇的障礙。對于第三種情況,企業必須做出一些組織變革從而實施新戰略,但是這些變革與企業當前的文化并不一致。這種情況下,企業需要考慮的關鍵問題是找到一種方法實現理想的變革,避免與文化規范相對立。隨著文化阻力的消失,公司就可以漸漸接受這種變革了。最后一種情況,公司必須判斷重新形成戰略的決定是否恰當或為長期艱難的文化改變做好精心準備。

圖3:處理戰略和文化之間關系的矩陣

路漫漫其修遠兮,吾將上下而求索。制定出合理的戰略規劃只是公司實現有效戰略管理的第一步,企業領導者應將更多的精力投入到戰略的有力執行上。通過將戰略轉化為行動、建立匹配的組織、實現組織協同、調動全體員工的熱情以及培育組織文化可以有效支撐戰略的執行。

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