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中央4次提及新基建,意欲何為?
瀏覽: 發布日期:2020-06-11
近期以來,世界局勢復雜多變,疫情全球性爆發,油價暴跌,美股多次熔斷,這使得人們不得不處于一個不確定性全面來臨的時代,黑天鵝層出不窮正在將世界推入“困苦”的境地。

最可怕的是 “黑天鵝事件”之后,緊接著的往往是“蝴蝶效應”。

一旦中小微企業,還有個體工商戶撐不過去疫情的沖擊,出現大面積關門倒閉的現象。那么“皮之不存,毛將焉附”,它所帶來的風險會是一種‘蝴蝶效應’,引發銀行壞帳、群眾失業、合同違約等一系列問題,“更嚴重的是,很可能演化衍生為民生問題,甚至社會政治領域的風險。”

這次新冠肺炎,不但是對各國治理理念和治國能力的大考,也是對人類未來前景怎么重新選擇的一次大考。疫情過后,很有可能一個世界兩大新陣營或多大陣營的分化重組;有一場合作與對抗力量的全球博弈;有一次人類發展新舊方向的斗爭選擇;有一種另類全球化的重構。

在此背景之下,中央多次強調“新基建”,民間熱議“新基建”。
1.
為什么中央如此重視新基建?

2020年2月到3月,20天內,中央級別的政府會議4次直接或間接提及“新基建”,頻率可謂史無前例,可見中央的重視與急切。其實首次提出“新型基礎設施建設”是在2018年底的中央經濟工作會議上。

會議指出,“加快5G商用步伐,加強人工智能、工業互聯網、物聯網等新型基礎設施建設”。隨后“加強新一代信息基礎設施建設”被列入2019年政府工作報告。2020年的中央經濟工作會議再次提出“加強戰略性、網絡型基礎設施建設”。25省份推出40萬億投資藍圖。

中央為何重視新基建,從一個側面也可以得到答案——美國絞殺華為。2020年2月6日,美國司法部長威廉·巴爾應華盛頓智庫“戰略與國際研究中心” 邀請做了主題演講。巴爾在演講中解釋了美國為什么必須絞殺華為:

1、中國的技術攻勢對美國構成了前所未有的挑戰。對美國的風險空前高漲。

2、5G技術處于正在形成的技術和工業世界的中心。本質上,通信網絡不再僅僅是用于通信了。它正在演變為下一代互聯網,工業互聯網以及將依賴于該基礎架構的下一代工業系統的中樞神經系統。

3、據估計,到2025年,以5G為動力的工業互聯網可能創造23萬億美元的新經濟機會。如果中國繼續在5G領域獨占鰲頭,他們將能夠主導一系列依賴5G平臺并與之交織的新興技術帶來的機遇。

4、隨著5G領域的深入發展,將看到的不僅僅是智能家居、智能農場、智能工廠、智能建筑、智能交通等,以及一系列新興技術。

5、5G依賴于一系列技術,包括半導體、光纖、稀土和材料。中國已經開始將所有這些元素國產化,所以現在它將不再依賴外國供應商。

6、未來5年內,5G全球版圖和應用主導地位格局將成。時間窗很短,美國和美國的盟友必須迅速采取行動。    

之前,人們對5G的普遍認知還是一種通訊技術,但未來5G技術是通過工業互聯網支撐整個產業創新和突破的軸心。因此,美國面臨中國企業的科技挑戰心情同樣很急切。

結合之前的中興事件、華為事件,不難從中得到啟示——創新是引領發展的第一動力,抓創新就是抓發展,謀創新就是謀未來。

國家倡導工業互聯網、新基建,跟創新有非常密切的關系。

我國的創新首先要從以前的拿來主義走向自主創新。創新需要沉得住氣、耐得住寂寞、坐得了冷板凳的“釘子精神”,因此我們要尊重知識產權,鼓勵創新者,容忍創新過程中的失敗,防止“劣幣驅逐良幣” 。

第二,要從應用創新要走到原始創新。在應用創新上,中國已經有很強大的能力,但我們普遍缺乏元模式思考能力,應用領域背后的理論基礎,基本上都是嫁接在西方的技術基礎之上。所以下一步要走到前端,就像華為目前擁有120位數學家,700多位化學家,800多位物理學家,正在向基礎學科方面進行突破。但更重要的是全社會的重視。

第三,要從產品創新走向技術創新。中國以前是追隨型創新,未來是技術原創性創新,關鍵核心技術是買不來的,通訊行業是戰略性行業,是高科技行業,芯片及操作系統是關鍵基礎核心技術。

第四,從國際協作走向國內協作。美國將華為列入所謂“實體清單”,目的就是打斷華為的供應鏈。這也是為什么現在國家特別關注產業鏈和供應鏈。產業鏈完全全球化對中國來講存在很大風險和問題,未來可能會形成一部分產業的產業鏈是國內化的,一部分產業產業鏈是洲際化的,一部分產業產業鏈是全球化的。

第五,要從內部創新走向集群創新。未來的競爭不是單體企業和單體企業的競爭,未來是產業生態和產業生態之間的競爭。在中國做工業互聯網或者說產業互聯網,一定要圍繞產業,圍繞產業集群,而不僅僅局限在企業的內部來拉動。此外還要強抓“硬、軟、網、平臺”新四基工程,工業強基工程等等。
2.
新基建到底是什么?

我國的“基建狂魔”稱號早已聲聞天下,在全球都有很大的影響力,基建投資也向來是我國的重點領域之一。那么什么是新基建呢?

顯然,這是一個相對于傳統基建的一個概念。大家熟悉的鐵路、公路、機場、港口、水利設施等“鐵公基”屬于傳統基建范疇;傳統基建是為了滿足人民群眾的各項基本需求而實施的,涵蓋了市政設施、交通運輸、住房保障、農業農村等領域,傳統的基建是以“大資本大工程”為特點的實體公共設施。而新基建很大的一個特點就是數據為關鍵要素的數字基礎設施,形成一個‘大平臺大運營’的數字平臺。

關于新基建的定義,有專家給出“三網建設”,“七大領域”的說法,但都有所偏頗。發改委在4月20號專門做了發布會,會上定義了新基建的范圍,主要有三個方面:

一是信息基礎設施。數字基建,主要是指基于新一代信息技術演化生成的基礎設施,比如,以5G、物聯網、工業互聯網、衛星互聯網為代表的通信網絡基礎設施,以人工智能、云計算、區塊鏈等為代表的新技術基礎設施,以數據中心、智能計算中心為代表的算力基礎設施等。 是支撐傳統產業向網絡化、數字化、智能化方向發展的信息基礎設施,數字基建是新基建的支柱,包括5G、大數據、人工智能、云計算、物聯網、區塊鏈、工業互聯網等數字化基礎設施。它們是新時代的“電力”和“石油”,數字基建更多是輕資產、高科技含量、高附加值。

二是融合基礎設施。傳統基礎設施的數字化改造,主要是指深度應用互聯網、大數據、人工智能等技術,支撐傳統基礎設施轉型升級,進而形成的融合基礎設施,比如,智慧城市、智慧交通、智慧能源、智慧園區、智慧建筑、智慧水利、智慧水務、智慧地下空間、智慧消防、智慧醫院、智慧學校等。

三是創新基礎設施。主要是指支撐科學研究、技術開發、產品研制的具有公益屬性的基礎設施,比如,重大科技基礎設施、科教基礎設施、產業技術創新基礎設施等。尤其要加強國家重大科技基礎設施建設。比如國家和北京市在懷柔科學城布局了近40個科學設施平臺,高能同步輻射光源就是其中最重要大科學裝置之一。

新基建有C端、G端和B端三大應用場景:C端指消費驅動型的應用,主要面向的是個人消費者,比如智慧家庭、可穿戴設備、智慧醫療健康、智慧出行等;G端指政策驅動型應用,一與管理城市和民生有關,比如智慧消防、智慧安防、智慧照明、智慧停車等;B端指產業驅動型應用,主要是指工業互聯網、智能制造、智慧物流、智慧農業等。新基建的發展將會引發個人生活、企業生產、甚至政府工作方式的重大變化。

一些前沿城市已經充分意識到新基建的重要性,并采取了頗具力度的政策和行動。以上海市為例,《上海市推進新型基礎設施建設行動方案(2020-2022年)》要求到2022年,全市新型基礎設施建設規模和創新能級邁向國際一流水平,高速、泛在、融合、智敏的高水平發展格局基本形成,5G、人工智能、工業互聯網、物聯網、數字孿生等新技術全面融入城市生產生活,新型基礎設施成為上海經濟高質量發展和城市高效治理的重要支撐。在這份行動方案中提出了以打造信息基礎設施標桿城市為核心的四大目標:

1、打造全球新一代信息基礎設施標桿城市。率先構建全球領先的信息基礎設施布局,為“十四五”期末形成“GTPE”(G級互聯、T級出口、P級算力、E級存儲)發展格局打下基礎,亞太信息通信樞紐地位得到鞏固和提升。

2、形成全球規模最大、種類最全、綜合服務功能最強的大科學設施群雛形。構建以硬X射線自由電子激光裝置為引領,上海光源等光子科學大設施為基礎,生命、能源、海洋若干設施為支撐的大設施集群,總體水平達到國際領先。

3、建成具有國際影響力的超大規模城市公共數字底座。建成1個市大數據資源平臺、16個大數據資源分平臺,構建若干個數據服務中臺和1000個左右數據訓練集,建設500個以上服務于“一網通辦”“一網統管”的行業算法模型,更大范圍、更寬領域、更深層次支撐城市治理全方位變革。

4、構建全球一流的城市智能化終端設施網絡。布設1000萬個社會治理神經元感知節點,新增50公里車聯網開放測試道路,新建10萬個充換電終端設施,建成100所教育信息化應用標桿學校,新增20家以上互聯網醫院。
3.
新基建語境下建筑業的方向與機遇

融合基礎設施是建筑企業在新基建中的主攻方向

了解了新基建的準確定義后不難發現,融合基礎設施是建筑也企業在新建筑領域的主攻方向,主要涉及到智慧城市的基礎設施,智能交通的基礎設施,智慧能源的基礎設施。

智慧城市是融合基礎設施的重要代表。新的智慧城市既要融合城市革新,又要融合產業發展,還要融合居民對美好生活的向往和需求。融合產業發展,打造創新型制造基地。融合商業經濟,圍繞區域產業鏈集群,打造包括總部經濟島、企業更新島、融智中樞島、校企合作島、未來城市島、低碳生活島等多個板塊,感受零碳生態棧道、無人駕駛公交車、共享網約無人駕駛車、智能家居等帶來的智慧社區體驗。

智能交通基礎設施建設包括智能化道路、交通管控平臺、廣泛覆蓋的車用無線通信網絡、車用高精度時空基準服務能力等內容。以高速公路、城市道路為重點,從發達地區開展試點示范為突破,逐步擴展智能化道路基礎設施規劃建設,推進交通標志標識等道路基礎設施數字化改造升級;加快推進基于C-V2X技術的車聯網設施部署,加強交通信號燈、交通標志標線、視頻監控設施、通信設施、車載終端之間的智能互聯。積極推廣5G+智慧港口建設模式,推動船用設備智能化升級,加強無人駕駛船、智能船舶等技術研究和示范應用。推動人工智能、5G、感知設施在智慧機場建設中的應用,全面部署人臉登機、自助行李托運等服務。

智慧能源基礎設施涉及到智能電網、智能油氣管線、智能燃氣等不同類型。重點加快電力物聯網建設,利用感知設施、5G、人工智能等技術,綜合開展能源設備故障智能感知與診斷、智能調控、構建能源系統智能化運營體系。開展“多站融合”示范建設,利用變電站站址、通信網絡和電力資源,開展數據中心站、充(換)電站、5G基站、儲能站、北斗基站和光伏站等多站融合新模式。

新基建為建筑業發展帶來新機遇

新基建的不斷推進也為建筑業的發展帶來一些新的機會。中國是建筑大國,擁有世界上大的建筑市場,但建筑業大而不優,信息化和智能化程度較低,特別是建筑業具有“危、繁、臟、重”的特點,研發機器人成為建筑業大勢所趨,也符合國家“新基建”的發展戰略。

據公開數據顯示,現在一線建筑工人平均年齡已接近50歲。隨著中國人口紅利的逐步消失,建筑業人工成本壓力逐步走高,此外還面臨安全生產和工程質量風險高、生產效率低等痛點。運用數字技術、智能手段為建筑業轉型升級賦能變得迫在眉睫。

比如室內噴涂機器人實現對室內墻面、天花板進行全自動噴涂;外墻噴涂機器人代替了傳統施工中的高空作業,工效比人工提高了4~6倍;樓層清潔機器人能清掃施工現場樓層石頭、碎塊及灰塵,清潔覆蓋率達90%。

如同BIM技術在規劃、設計、施工、運維全產業鏈創新應用中起到了引領作用,進而推動了BIM技術、大數據、云計算、物聯網、移動互聯網等數字技術與中國建筑業的融合與創新發展。而BIM技術與裝配式建筑的完美結合更是對建筑產業轉型、行業重新塑性,創新發展新模式帶來無限機遇。

未來構建以機器人施工為主、人機協作、智能化施工裝備、裝配式建筑、BIM技術及全流程信息化管理系統等協同推進的新型建造模式,助力建筑行業優化升級。

新基建驅動智慧建筑發展

建筑業正在經歷一場智慧化的變革:從“基礎層”的硬件連接實現設備的互聯和數據的打通;到“提升層”通過智能化的運營提高空間的使用效率和安全性;最后到“拓展層”,通過智慧建筑的智慧化服務優化人的體驗與效率。

設計的最終目的,是賦予建筑以生命力,使建筑能夠跟隨人的需求變化而變化,時刻感知、預判和響應人的需求。

總體來看,新基建信息基礎設施的落地,包括感知層(物聯網)、傳輸層(5G)、平臺層(AI和數據分析)能夠加速賦能智慧建筑的實現,并推進智慧建筑的快速迭代。
4.
不確定性時代全面來臨,企業生存邏輯巨變

企業越來越迷茫困惑

開篇講到我們現在處在一個不確定的時代,目前很多企業都處在比較迷茫,比較困惑的階段。企業越來越看不清未來的發展的方向,找不到新的增長點;越來越讀不懂客戶,客戶的碎片化、個性化導致復雜的細分,消費者畫像難,動態把握消費者需求更難;越來越看不清競爭對手,網絡使得邊界越來越模糊,像外賣導致方便面廠家業績下滑的案例一樣,干掉你的往往和你沒有關系;越來越看不清渠道,渠道的碎片化使得企業很難判斷什么樣的“渠道”最適合銷售自己的產品并且能盡快出“成績”;越來越看不懂技術,技術進步日新月異,研發持續高投入,收益卻甚??;產品越來越難賣,如何打造爆品;越來越搞不懂管理,眾多的管理思想、管理方法、管理工具無從選擇,現有的很多管理類經典都是建立在在傳統工業時期的理念,與當下完全互聯網化和智能化時代的社會環境不匹配。

企業生存的邏輯正在發生巨變

企業要想遠離“黑天鵝”,面對疫情后企業的生死大考,必須重構生存的底層邏輯,通過企業經營邏輯規律的確定性,來應對外部環境的不確定性。

企業生存的邏輯變化一:從“滿足客戶需求” 變成“創造客戶需求”

工業時代,企業是在滿足客戶需求。滿足客戶需求一定是競爭邏輯,企業只要比別人做得好,就能更快地滿足需求,所以企業要的是比較優勢。但數字化時代,企業生存的底層邏輯發生了根本性的改變。

手機從通訊終端改成智能終端導致了手機巨頭諾基亞額倒閉,但即使倒閉當時它在技術上也是絕對領先的。諾基亞真正倒閉的原因深刻的告訴我們僅能滿足客戶需求是遠遠不夠的,一定要與時俱進的牽引、創造客戶需求。如果蘋果沒有出智能終端,人們就不知道手機是可以這樣用的,更不知道一部手機竟然可以改造生活和工作。創造客戶需求的背后是數字化創新時代的來臨。

企業生存的邏輯變化二:從“追求企業自身利益” 到“追求成就客戶”

現在客戶越來越稀缺,越來越重要,所以我們要把一生一次的生意要變成一生一世的事業??蛻?,股東,員工誰最重要?巨頭公司的成功已經清晰的告訴我們。阿里巴巴堅持客戶第一、員工第二、股東第三的準則,并且說這是21世紀企業的普世價值。華為認為為客戶服務是華為存在的唯一理由。要贏得客戶,華為就要和客戶一起,去幫助客戶的客戶去創造價值。

企業生存的邏輯變化三::從“雇傭員工” 到“成就員工”

雇傭制是工業時代的標配,“穩定”是雇傭制和工業社會能夠有效結合的典型特征。數字化時代要求源源不斷的創造和創新,因此對人才的創造性依賴更強,傳統的“穩定”模式已經過時了。員工原來的定位是雇傭者和執行者,是被公司雇傭來工作、執行工作指令的,現在變成創新者和合伙人。

德魯克說過,動蕩的時代最大的危險不是動蕩本身,而是依然用過去的邏輯做事。我們已經來到了數字化時代,我希望我們有能力用數字化的邏輯去做今天和未來的事情,而不是用工業時代的邏輯。

企業生存的邏輯變化四 :從“品牌為王”到“爆品為王”

未來品牌如果沒有數字化入口,沒有電商渠道,沒有社交內容,沒有小程序,沒有線上服務,就等于沒有品牌。爆品戰略就是要找準用戶需求點,直接切入,做出足夠好的產品,集中所有的精力和資源,在這一款產品上做突破。——單點突破——互聯網最核心的打法。

互聯網時代的超級產品,所有創新是“以用戶為中心”,成功要素不再是工廠、渠道等,而是殺手級硬件體驗、殺手級軟件體驗,甚至讓用戶成為粉絲。爆品金三角法則:痛點法則(如何找到用戶的一級痛點);爆點法則(如何用互聯網方式引爆營銷);尖叫點法則(如何讓產品超越用戶預期)。怎么引爆爆品:爆品功能,爆品產品和爆品平臺。

企業生存的邏輯變化五 :從“火車模式”變成“動車模式”

傳統的“公司+雇員”的組織形態可以理解為是“火車模式”,靠領頭者的能力,而平臺化組織則是“動車模式”,靠每節車廂共同驅動。企業的全動力驅動,未來不是只有老板是發動機,不用只有高層是發動機,讓組織化小核桃帶藥,每個地方都是在創造利潤中心。

“大平臺+小前端+富生態+共治理”是工業互聯網平臺模式的特點。

例如韓都衣舍的組織架構非常扁平,目前擁有7大后臺賦能平臺,包括攝影、淘內運營、淘外運營、生產、儲運、客服、職能共享中心,這7大平臺共同為300個左右的“小前端”服務,最少的3人就能成為一個小前端。

韓都衣舍的這種做法,一方面保持了前端團隊規模的小型化和靈活性,更好地匹配市場需求并進行創新;另一方面也通過后臺賦能平臺有效地保證每一條業務線的高效運轉,為試錯和規?;峁┛赡苄?。
5.
數字化時代求生存,企業轉型難在哪

為什么企業信息化多年始終無法建立起核心競爭力?

實際上企業信息化建設已經進行多年,但困擾企業的一直是老的IT基礎架構、大量現存的遺留系統、信息孤島,性能問題,業務快速響應問題,用戶體驗問題,集團管控問題,重復投入問題。

以SAP、Oracle為代表的集成一體化單體式大系統的問題出在它們試圖在一個單體的大平臺里容納下所有的業務——因為這樣它才能夠保證業務的實時集成。然而大型單體式應用龐大笨重、緊耦合、互聯網化困難、集成工作量大、性能瓶頸、“慢”和“貴”等等一系列不可逾越的障礙已經讓這條路走到了盡頭。

事實上也沒有可能在一個單體平臺上裝下所有業務。因為在產業生態背景下,企業的業務早已不局限于內部,一個單體式平臺是不可能將客戶、合作伙伴、上下游供應鏈等等所有外部業務都一并裝載到同一平臺上的。分布式、跨業務、跨行業的整合是無法逃避的要求。

后來,學習消費級互聯網,每個場景只圍繞著一件事兒“深挖”。每個場景都應該分團隊獨立迭代,各自發展成各種App或小程序。按互聯網的說法,這叫一厘米寬一公里深。這種方法只關注了某個業務場景的深度挖掘,卻忽視了企業經營是一個整體的事實——企業的經營管理不論從流程上、數據上還是管理要求上,都無法切割成一個個的獨立場景。

在互聯網思維的鼓動下,很多企業做了N多個App、公眾號、小程序或入駐某個電商平臺,卻都只能在局部場景發揮有限的作用,不但沒能從根本上改變和貫穿企業的整個主體經營,反而因為太多獨立小場景讓企業的經營流程變得更加支離破碎,數據孤島現象越發嚴重。

事實上,不論互聯網再怎么分布,場景再怎么深挖,企業必須整體經營;不論單體式集成架構再怎么集成一體實時聯動,企業的業務場景也需要靈活性、個性化和獨立創新。

這就暴露出來三個難以調和的矛盾:

  • 企業經營是一個整體,但業務卻常常是分場景執行的;

  • 企業管理強調標準化,但一線業務創新卻是個性化的;

  • 企業業務流程需要管控,但同時又需要對接多種不可控的外部場景與多個規范不一的合作伙伴。

企業數字化轉型到底難在什么地方?

數字化轉型對很多傳統產業來講是個完全陌生的新物種,它不僅在于新一代技術等硬實力,更關鍵的是組織和經營管理等軟實力。所以“數字化轉型本質上是一次高難度的‘組織和經營管理體系的轉型升級’”、“數字化轉型是一場高難度的‘組織進化革命’”,它包含了企業組織進化和新一代信息技術雙重挑戰。

企業數字化轉型是一次組織變革,它直接涉及到企業的戰略思想轉型、文化基因轉型和創新模式轉型。

一、戰略思想轉型。從以企業為中心轉向以客戶為中心,我們傳統的戰略邏輯,是想做什么、能做什么、可做什么,是有邊界的。想做什么是初心、能做什么是資源能力,可做什么是產業環境。但是在數字時代,這三個都可以變,想做什么你可以重新定義,能做什么你可以跟別人連接,可做什么你可以跨界,你會發現有數字作為基礎的時候邊界全變了。由“競爭”變為“競合”。合作和共同創造比競爭更重要,控制關系變得比控制資源更加重要。

二、文化基因轉型。中國改革開放四十年制造業有幾個很可怕的基因——1、高控制欲、2、低風險偏好、3、高機會主義、4、高設備能力依賴(沒有技術進步,只有設備進步)、5、高自我中心、6、高急功近利。

我們就需要對這些不良基因進行改造,利用授權和機制來激活效率從而去高控制欲;用風險管理體系科學管理風險,而不是簡單避險,去低風險偏好;用戰略規劃來指導發展,把握趨勢,有利于聚焦,有利于打造核心能力從而去高機會主義;依賴創新和整合去替代高設備能力依賴;注重產業鏈,生態鏈,用外部的環境因素來定義自我,而不是用自我來定義環境,由此去自我中心主義;不斷拉長戰略關注期,逐步養成算大賬的基因,去高急功近利。

三、創新模式轉型。通過數字化轉型助力企業打造開放式、協同式、數字化技術創新體系。

根據華為2019年發布的《數字化轉型方法論白皮書》統計,其中有31%的企業已經規劃準備,36%的企業先期試點,而且還有26%的企業已經在大范圍進行。然而,很多數字化轉型還是不太成功,主要原因有:

  • 缺少整體戰略及路線圖

  • 高層沒有對數字化轉型達成共識

  • 業務價值體現不足

  • 數字化轉型職責和權力不清晰,決策及執行困難
    6.
    企業數字化轉型的本質與關鍵

    數字化轉型的本質——五大重塑

    企業數字化轉型的本質實際上是在承接第4次工業革命。所謂“革命”就是由于生產力的大幅提升,使得生產關系發生重大調整。就不是修修補補,它是一種徹底的顛覆,推動事物發生根本變革,引起事物從舊質到新質的飛躍。

    第四次工業革命是由于新一代信息技術的重大突破,引起生產關系發生重大調整即五大重塑:產業重塑、企業重塑、IT重塑、技術重塑及管理重塑。第四次工業革命不僅僅是設備互聯、萬物互聯、IT和OT的融合,實質是一場經濟革命。

    1.產業重塑

    產業重塑是指舊產業體系向新產業體系轉型:舊產業體系內部的企業都是孤立的,一些大企業,尤其大央企,做涵蓋行業上中下游的全產業鏈,產業鏈上的所有的環節都是企業的競爭對手;小企業做行業的全價值鏈的螺絲釘,從研發、設計、生產、售后,麻雀雖小五臟俱全。

    產業是按照產業鏈橫向來劃分,是企業在粗放經濟時代的特征。而傳統工業時代的未來將全部專業化,新產業體系是按縱向劃分發展的,比如說一些企業做平臺,一起企業專門做資源整合,一些來做產業服務,一些做產業生產者。

    這種邏輯一旦發生變化,每個小企業都在做專業化的內容,就會發現產業之間的協同價值,大家更多的不是競爭關系是協作關系,而這種協作需要有數字化、互聯網化來幫助。所以產業由封閉式、各自為政式的產業,向開放式的產業轉型;大企業從全產業鏈向平臺化轉型,企業要打造平臺化組織,但現在90%多的大企業還是直線職能制的金字塔模式;小企業從小而全向專業化轉型,專業化必然一些業務就要外包,外包要求產業鏈、產業生態、產業平臺形成,可是現在產業平臺還沒有構建起來;員工由雇傭化向創客化轉型,由于數字化技術,可以直接鏈接到每一個人,所以未來的分工會非常精細化,可以調動每一個個體的價值,組織的價值下降,個體的價值上升;用戶由同質化向個性化轉型;金融由是脫實向虛向產業投行化轉型;產業內部關系由惡性競爭向相互賦能轉型。

    2. 企業重塑

    企業的重塑需要舊企業范式向新企業范式轉型:由以產品為中心的營銷經濟向以用戶為中心的體驗經濟轉型;由滿足功能要求的設計向以文化藝術創意做設計;由封閉式應用開發向開放式迭代開發轉型;由大規模制造向智能制造及云制造轉型;由廣告式品牌推廣向線上線下全渠道品牌推廣轉型;由線下銷售網絡向工業電商轉型;由科層制度計劃管理向智慧管理轉型;由有限產業供應鏈向全球協同智能供應鏈轉型。

    3.管理重塑

    管理的重塑,需要舊企業組織向新企業組織轉型:由金字塔式組織向扁平化組織轉型;由產品主導向客戶主導轉型(現在很多企業主張以客戶為導向,實際整個組織的形態不是以客戶為中心的);由流程型向用戶零距離轉型;由集約化向小前端轉型;由直線職能型向內部創業化轉型;由封閉式向外部孵化器轉型;由分工型向分布型轉型;由中心化向多中心化轉型;由集團管控向平臺賦能轉型(但現在很多企業,實際上沒有賦能平臺,很多大央企總部只有一二百人只能管控無法賦能)。

    4.技術重塑

    技術重塑由舊技術體系向新技術體系轉型:舊技術體系的步驟是先做調研,再做規劃,再做概念設計,然后是開發設計、產品驗證、產品交付、產品試銷、批量生產。但往往從調研到生產再到銷售需要幾年的時間,產品調研結果和市場需求已經不匹配。未來企業需要打造一套新的數字化的技術創新體系,做到用戶交互,創意方案化,研發仿真化,用戶體驗化,產品迭代化,機理模型化,模型算法化,算法代碼化,代碼軟件化縮短從調研到銷售的時間。

    5.IT重塑

    IT重塑,從企業信息化系統到工業互聯網平臺:由本地化系統向云生化系統轉型;由系統數據向原始數據轉型;由本地化模型向云化模型轉型;由一體化架構向微服務架構轉型;由數據的可視化、可描述,可診斷向數據的可預測、可決策,可優化轉型;由局部優化向全局優化轉型;由一次性授權購買向訂閱機制轉型;由IT-OT互相割裂向OT技術IT化轉型;企業信息化由基于流程向基于場景轉型,由基于企業模塊向基于產業平臺轉型。

    數字化平臺支撐企業實現數字化轉型

    企業實現數字化轉型,完成五大重塑核心需要數字化平臺的支撐。數字化平臺與大數據平臺有很大不同。大數據平臺更關心技術層面的事情,包括IT研發效率、平臺的大數據處理能力等,針對的往往是技術人員;而數字化平臺的核心是數據服務能力,一定要結合場景,通過服務直接賦能業務應用。數字化平臺不僅面向技術人員,而是要向業務部門,包括職能部門,更需要面向高層及業務人員賦能。這在建設過程中要特別注意,不是由信息化部門牽頭而是由高層牽頭執行數字化平臺項目,需要在整個企業內部形成一張有共識的藍圖。
    7.
    如何讓大象跳舞

    數字化轉型打造“三臺”敏捷協同性組織

    對一個大的企業,大的組織來講,企業轉型難度如同讓大象跳舞。此時數字化就是讓“讓大象翩翩起舞”的良策。從封閉僵化的“科層型架構”到開放互聯的“智慧生態型架構”平臺型組織,構建高度柔性的組織結構就需要利用數字技術構建一個包含“前臺、中臺、后臺”三臺結構的敏捷化的協同化的組織。

    前臺就是圍繞著以客戶為中心,著力于如何獲取用戶的有效需求(需求側資源)。把跟客戶的所有的觸點通過前臺來進行整合,去了解把握;中臺著力于如何累積有價值的資源(供給側資源);后臺著力于如何設計機制將資源供給和用戶需求高效連接起來。

    供給側資源

    這就像華為的鐵三角模式一樣:在華為的各區域市場上,以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組,形成面向客戶的“鐵三角”作戰單元??蛻艚浝碡撠煂ふ疑虡I機會,談判,獲取訂單,解決方案專家負責根據客戶的需求給出解決方案,交付專家負責協調內部資源,生產、交付給客戶產品。在這個過程中,總部、大區、地區、代表處充分授權鐵三角團隊,同時這個團隊也會得到總部十個專業平臺的強力支持。

    這就是任正非所說“看見目標后我們希望讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”讓前方最了解客戶的組織有責、有權,后方組織賦能及監管。

    同時組織要讓“聽得見炮聲的人”懂得基于價值來呼喚“炮火”,希望炮火不要打錯,不能動不動就找組織要“原子彈”去打一個“小山頭”。不要一放就亂,一管就死。

    在美的,事業部授權總體思路是:一個結合、十個放開、四個強化、七個管住。

    “一個結合”,就是集權與分權要互相結合,責、權、利三者統一。

    “十個放開”就是對十項企業經營管理的基礎權利可以下放,包括機構設置權、基層干部的考核任免權、勞動用工權、專業技術人員聘用權、員工分配權、預算內和標準內費用開支權、計劃內生產性投資項目實施權、生產組織權、采購供應權和銷售權,一共十項。

    “四個強化”是指的是集團總部需要強化四個功能,包括強化預算管理、強化考核、強化審計監督和強化服務。

    “七個管住”,就像是企業的防火墻,說的是總部必須牢牢抓在手里的權利。具體包括管住目標、管住資金、管住資產、管住投資、管住發展戰略、管住政策、管住事業部正副總經理和財務負責人。

    三臺結構是大象跳舞的關鍵

    正如華為和美的的模式,三臺結構“客戶型前臺---賦能型中臺---戰略型后臺”是讓企業大象起舞的關鍵。

    1.面對目前短期目標的客戶型“前臺”:

    前臺是靈活性要求最高的業務部門需要快速適應瞬息萬變的市場,其直接面對客戶并提供相關專業服務從而直接創造利潤及價值。從創新的視角來看,前臺主要負責產品/服務的快速迭代試錯,此外還有一個次要功能,即幫助后臺探索開發未來資源(包括技術),為后臺的突破式創新提供事前的初步啟發,以及事后的初步實驗。

    2.面對中期目標的賦能型“中臺”:

    中臺是敏捷性要求適中的戰術性應用部門,主要是為了保障前臺部門業務和為項目提供支持,尤其是連接眾多事業部為眼前客戶提供統一支撐性服務的“平臺”服務,實現數據在企業各個業務部門之間的透明流動。中臺既賦能內部前臺(如淘寶),也賦能生態圈共生企業(如淘寶賣家)和其他客戶。中臺將前臺的成功經驗總結成為高度標準化、高度模塊化的工具,為前臺提供豐富有效的積木式工具庫。

    3.面對未來長期目標的戰略型“后臺”:

    后臺是敏捷性要求最低的部門,主要負責高度前瞻性的長期戰略設計,基礎科技研究,未來市場培育(包括商業趨勢分析、長期市場預測),以及企業文化傳承與領導力培養等四大任務,為前臺和中臺等提供未來長期性支撐。

    一個完整的數字化平臺是企業的神經中樞

    讓客戶型前臺、業務賦能型中臺和戰略生態型的后臺之間產生協同,就需要搭建一個組織,既要考慮眼前的、靈活的問題,又要考慮長遠的問題和風險的問題。

    如何在一個組織里頭把這些問題平衡?需要構建三臺架構時,把他們各自的定位、職能、職責、流程劃分清楚,確定哪些方面該授權授到什么程度,如何協同。

    打造一個完整的數字化平臺,他需要以下幾個系統:“大腦”—決策指揮系統。指揮系統綜合運用現代科學和決策理論,實現客戶信息收集、傳遞、處理的自動化和決策方法的科學化,以保障對企業的高效指揮,其技術設備主要有處理平臺、通信設備、應用軟件和數據庫等。

    “手腳”—控制系統。控制系統是用來搜集與顯示信息、資料,發出命令、指示的工具,主要有提供經營決策用的財務管控、人事管控、運營管控、戰略管控等。

    “神經脈絡”—網絡系統。內網---企業網:縱向:圍繞企業戰略,通過實現設備(生產設備、物流裝備、能源計量、質量檢驗、車輛等)、信息系統、產品、服務、人員之間的互聯,實現從崗位到決策層的縱向互聯;橫向:圍繞產品生命周期,實現產品從設計、制造到運營,再到報廢回收再利用整個產品生命周期的互聯。外網---產業網:圍繞產業生態,實現上下游企業(供應商、經銷商、客戶、合作伙伴)之間的外部互聯。

    “耳目”—情報、監視、偵察系統。情報系統包括情報搜集、處理、傳遞和顯示。主要設備有互聯網、營銷網絡、傳感器、儀器儀表、信息系統、調查公司等。作用是全面了解客戶、競爭對手、供應鏈企業、下屬各單位、合作伙伴的關鍵信息,實時掌握各方的配置及其動向。

    企業數字化平臺以其突出的信息獲取能力、信息傳輸能力、分析判斷能力、決策處置能力和組織協調能力,在企業數字化轉型建設中的地位和作用日益突出。數字化轉型的最大的好處就是讓企業能夠看得遠、看的全、看得深、看得清;通過數字化轉型,使企業能精確的探測、精確的制造、精確的打擊。

    未來的企業:數據就是業務,業務就是數據

    數字化平臺的使命就是持續讓數據用起來,它的一個根本性創新就是把“數據資產”作為一個基礎要素獨立出來,讓成為資產的數據作為生產資料融入業務價值創造過程,持續產生價值。

    數字化平臺作為整個企業各個業務所需數據服務的提供方,通過自身的平臺能力和業務對數據的不斷滋養(業務數據化),會形成一套高效可靠的數據資產體系和數據服務能力(數據資產化和資產服務化)。

    這樣一來,當出現新的市場變化,需要構建新的前臺應用時,數據中臺可以迅速提供數據服務(服務業務化),從而敏捷地響應企業的創新。業務產生數據,數據服務業務,業務在陽,數據在陰,陰陽互補,形成閉環。
    型基建形成閉環。

     

    發展新基建,實現企業數字化轉型,構建產業和工業互聯網是一次大考驗,復雜程度高,需要調動各方面資源。這不是企業自身能夠解決的,也不是一兩家企業能夠解決的,需要政產學研融各界一起來協力,共同來推動。這一次不只建筑業,在新基建的助力之下中國的全產業或許可以實現換道超車,取得產業革命的成功。
    昊磐節能

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